Wie Managementmoden wirklich funktionieren

Es brodelte in der Kaffeeküche. Das Management hatte keine halbe Stunde zuvor ein Organisationsprojekt ausgerufen. Man müsse agiler werden, dynamischer, flexibler. Ein »alter Haudegen« quittierte frustriert die Erfolge der letzten Projekte, die unerfüllten Versprechen der Berater, den Schweiß, die Ängste, die Überstunden, das Geld. Nun soll es Agilität sein, die nächste Managementmode, der »Next Shit«. »Offenkundig kommen wir so nicht voran. Alle paar Jahre versuchen wir mit dem Kopf durch die Wand zu rennen – nur, dass wir jedes Mal eine andere, noch schönere Mütze aufsetzen. Was bringt das?«, fragte er kopfschüttelnd.

Das ist scharfsinnig beobachtet. Stimmt es, dass die Weisen (Forscher, Berater, Gurus, Speaker und Coaches) im Kern die gleichen Empfehlungen aussprechen (Kap. 1)? Sind diese Managementmoden (kurz: Moden) tatsächlich nutzlos und schädlich (Kap. 2)? Warum folgt in Unternehmen ein Organisationsprojekt auf das nächste (Kap. 3 und 4)? Wieso stören sich auf Effizienz getrimmte Manager nicht daran, die immer gleichen Verbesserungsrituale zu zelebrieren (Kap. 5)? Was sagen Außenstehende über diese Mühen (Kap. 6)? Und schließlich: Was folgt daraus für uns  Praktiker (Kap. 7)?

Ja, der Kollege hat recht. Die Moden mögen aus verschiedenen Motiven oder Forschungszweigen heraus entstehen, die

Da »Handlungskonsequenzen« schwer lesbar ist, bezeichne sie schlicht als »Werkzeuge«.

Bereits Peter Drucker räumte ein, dass die Prinzipien »guter« Organisation in den Jahren 1910 bis 1920 theoretisch gedacht und praktisch erprobt wurden.[1] Sie werden immer wieder entdeckt. Das fällt aber kaum auf. Denn sie kommen stets im neuen Gewand daher. Eine Liste der Gewänder zeigt Tabelle 1:

Tabelle 1: Übernommene und erweiterte Tabelle aus Kühl (2019).

Die treibende Kraft hinter diesen Moden ist »Scientismus« und »Expertentum«: Stellt man die eigene Expertise als einmalig dar, reduziert das die Konkurrenz auf gesättigten Märkten. Ausführlich im Artikel über »Allmendebücher[2].

In den zugehörigen Schriften finden wir wieder und wieder die Werkzeuge, die ich oben aufgelistet habe. Die heißen manchmal anders, sind mehr oder minder abstrakt, werden durch tragische Einzelfälle, Fallstudien oder passende Statistiken untermauert; Im Kern aber sind es diese Werkzeuge. Wie kann das sein?

Generationen von Weisen fördern die gleichen Werkzeuge zu Tage. Diese Beständigkeit ist ein Indiz für viables Wissen. Anstatt »viabel«[3] ziehe ich außerhalb akademischer Kreise den unschärferen Begriff »nützlich« vor.

»Nützliches« Wissen »überlebt« einen evolutionären Selektionsprozess. Jemand hat Wissen in Form einer Idee, Theorie oder Erfahrung und handelt entsprechend. Wenn er bei genau diesem Tun erfolgreich ist, festigt er sein Wissen. Scheitert er, modifiziert er sein Wissen. Er verwirft, was ihn im Leben nicht weiterbringt (oder gar umbringt). Das ist die besagte Selektion.[4]

Anscheinend bestehen die genannten Werkzeuge immer wieder diese Selektion. Transferiert auf diesen Artikel: Die Organisationsforschung und neue Moden verengen sich im Praxistest immer wieder auf dieselben Werkzeuge. Es scheint, die Werkzeuge sind robust in der Zeit. Je länger Wissen besteht und nicht verworfen (falsifiziert) wurde, desto länger ist seine zukünftige Lebenserwartung. »Robustes Wissen«, das 10 Jahre überlebt hat, überlebt wahrscheinlich auch die nächsten 10 Jahre. Wenn es 50 Jahre überlebt hat, die nächsten 50 Jahre; usw. Das ist der so genannte »Lindy-Effekt«.[5] »Robust« ist in diesem Sinne eine Steigerung von »nützlich«.

Es scheint: Die Moden im neuen Gewand greifen auf bewährte Werkzeuge zurück, die nützlich und robust sind.

Oder platt:

Wenn die Weisen mit den neuen Moden anrücken, ist es unwahrscheinlicher, dass sie lebensbedrohlichen Schaden anrichten.

 Wie schützen sich Unternehmen, sollten die Weisen doch mal lebensnotwendige Geschäftsabläufe gefährden? Das kann passieren. Denn in der Regel tragen Interessengruppen mehrere Moden gleichzeitig an uns heran und damit widersprüchlichste Anforderungen:

• Gewinn vs. Qualität
• Umweltschutz vs. Stückkosten
• Fristen einhalten vs. Zeitarbeitsschutzgesetze
• Fachkräftemangel vs. Frauenquoten
• Entwicklungsstandards (wie Automotive SPICE) vs. hohe Flexibilität
• etc.

Offenkundig können wir diese Anforderungen unmöglich gleichrangig erfüllen. Und doch schlagen wir uns ganz gut. Wie schaffen wir das?

Der Trick: Es gibt eine Vorderbühne (»espoused theories«) und eine Hinterbühne (»theories in practice«).[6] Auf der Vorderbühne kleidet man das Geschäft, Zahlen, Daten und Fakten in den Worten, der Sprache und den Bildern der jeweiligen Mode bzw. Anforderung aus. Auf der Hinterbühne ringen Führungskräfte und Mitarbeiter um einen reibungslosen Geschäftsablauf. Durch eine relativ lose Kopplung von Vorder- und Hinterbühne entsteht ein lebensnotwendiger »Puffer«:

Die Kulisse der Mode hält die Umwelt auf Abstand. So können die realen, lebensnotwendigen Abläufe ungestört ausgeführt werden, während man gleichzeitig die Erfüllung widersprüchlichster Anforderungen glaubhaft macht.

Damit meine ich nicht, dass Verbesserungen ausschließlich Schau sind. Jede Verbesserung durchläuft einen Selektionsprozess unter lokalen Bedingungen (vgl. Kap. 2). Lassen sich die Moden und deren widersprüchliche Anforderungen nicht vereinbaren, wird die Vorderbühne bemüht. So vermeiden Unternehmen schwierige Konflikte mit der Umwelt. Im Umkehrschluss: Die Weisen finden stets eine Situation vor, um ihre Werkzeuge einzusetzen. Hinzu kommt ein weiterer Effekt.

Nehmen wir an, wir lösen unsere hierarchisch gegliederte Softwareentwicklung auf und richten Cross-Functional Teams[7] ein. Wir bekämpfen Bürokratie und »empowern« die Mitarbeiter. Der Slogan »Arbeit auf Augenhöhe« ist omnipräsent. Sagen wir auch, uns ist das gelungen. Wir haben uns endlich der klassischen Hierarchie entledigt. Wir fokussieren unsere Vision wie in einem Brennglas. Unser neues Team ist athletisch und flexibel, zu jeder Zeit einsatzbereit. Die Weisen ziehen sich zurück und schreiben ihre Erfolgsartikel. Manager werden gefeiert. Das Team kann endlich frei entwickeln. So die kurzfristige Sicht.

Die mittel- bis langfristige Sicht: Die Cross-Functional Teams verstetigen sich. Sie bilden schleichend die gleichen Charakteristiken aus wie die klassischen Abteilungen: hierarchische (Hack-) Ordnung, statische Stellen, bürokratische(re) Regeln, fixierte Prozessabläufe, politische Spiele, das Buhlen um Vergünstigungen.[8] Das Athletische und Flexible hat seine besten Tage gesehen. Unser Cross-Functional Team ist übergewichtig und krank.

Organisationen haben den natürlichen Hang zu Hierarchie und Bürokratie. Sie müssen stetig Energie aufbringen, um diesen Hang im Zaum zu halten.

Spätestens wenn wir nicht mehr konkurrenzfähig sind, realisieren wir, dass nun unser Cross-Functional Team behandelt werden muss. So rufen wir die nächste Generation der Weisen herbei. Die breiten die altbewährten Werkzeuge vor uns aus. Aber Moment mal!

Da haben wir uns neben dem normalen Geschäft mit dem organisatorischen Umbau abgemüht. Und jetzt das? Waren die Überstunden, der Stress, die Zukunftsängste, die Ungewissheiten, das viele Geld völlig umsonst? Anscheinend haben die Cross-Functional Teams nicht funktioniert!

Die Geschäftsführung und die Weisen stehen vor einem Dilemma. Sie müssen handeln und haben die passenden Werkzeuge; die Akzeptanz unter den Mitarbeitern für diese Werkzeuge hat aber erheblich gelitten. Die Lösung: Die Mode, das Werkzeug im neuen Gewand, die sprachliche Neuauflage von nützlichem und robustem Wissen oder deren Abstraktion (z.B. »Es kommt nicht auf die agile Methode an, sondern auf die agile Haltung…«).[9]

Die Mode legitimiert das wiederholte Anwenden der nützlichen und robusten Werkzeuge.

Gewissermaßen ist das eine Win-Win-Win-Situation.

• Die Geschäftsleitung wahrt das Gesicht, weil sie »moderne« Führungs- und Organisationsansätze im Unternehmen einführt.
• Die Weisen machen Geschäft mit bewährten Werkzeugen.
• Dem mittleren Management fällt es leichter, die erneuten Anstrengungen zu platzieren.

Die Moden schützen vor Gesichtsverlust.

Die Managementmode legitimiert nicht nur intern, sondern auch extern. »Moderne« Führungs- und Organisationsansätze werden gerne als Aushängeschild für ein Unternehmen herangezogen.[10] Vor allem im Business-to-Business möchte man seinen Kunden vermitteln, dass man auf der Höhe der Zeit arbeitet. Das wird auch erwartet. Wenn z.B. VW, Audi, Mercedes & Co. die Managementmode »Lean« ausrufen, dann ziehen die Lieferanten mit. Das erleichtert den Vertrieb: »Schau lieber OEM. Wir sind noch »leaner«[11] als du es forderst. Von Kopf bis Fuß. Du kannst beruhigt kaufen.«

Um glaubhaft zu sein, muss man »handfeste« Beweise vorzeigen. Man präsentiert offen die Projekte, Pilotgruppen, Roadmaps und neu gestrichene Räume. Man öffnet die Pforten für unabhängige Auditoren und Assessoren, die sich ein »objektives« Bild von der Lage machen sollen. Ein Schelm wer glauben würde, dass man nur Splitter des Unternehmens auf die erwartete Höchstleistung trainiert (Stichwort: »Vorderbühne« in Kap. 3).

Das Gesagte betrifft zum Beispiel auch das Employer-Branding. Wer will schon in einer altbackenen Firma arbeiten? Lieber doch ein dynamisches, agiles Team und »eine Politik der offenen Tür«.

Die Mode ist ein Hygienefaktor: Wer das Spiel der Moden nicht richtig spielt, darf nicht mitspielen.

Das Umsetzen von Managementmoden und widersprüchlicher Anforderungen wird in der Regel an uns als Projektleiter und/oder Führungskraft herangetragen. Viele Jahre habe ich das als emotionale Last empfunden. Ich wusste nicht, wie das Team und ich die widersprüchlichen Anforderungen erfüllen konnten – und gleichzeitig(!) das Geschäft und Projektziele verfolgen. Selbst die Weisen – darunter auch die renommierten – hatten keine adäquate Antwort. Sie tun so, als ließen sich widersprüchlichste Anforderungen gleichrangig erfüllen.

Erst die bewusste Trennung von Vorder- und Hinterbühne hat den Knoten durchschlagen.

Man wägt ab, was dem Team wirklich weiterhelfen kann und was »nur« glaubhaft gemacht werden muss.

So auch im einleitenden Fall: Im Zuge der Agilisierung hatten wir weniger umständliche Tools und Nightly Builds eingeführt. Das hat die Produktivität des Teams gesteigert.[12] Die Zäsur der Sprache auf der Vorderbühne haben wir billigend in Kauf genommen. Ob wir »ToDo-Liste« oder »Backlog«, »Projektleiter« oder »Scrum Master«, »Featureplan« oder »Program Increment Roadmap«, »Käffle« oder »Daily Standup« sagen, war uns als Team egal. Wissend, dass dort stink normales Engineering und Führen drinsteckt, haben wir es nach ersten Widerständen augenzwinkernd hingenommen.

Abschließend meine drei wichtigsten Erfahrungen dazu:

1. Sprechen Sie als Projektleiter die Vorder- und Hinterbühne im Team offen an. Vertrauen Sie es ihnen an. Machen Sie klar, was genau dem Team weiterhilft (Hinterbühne), was die Umwelt braucht (Vorderbühne) und dass beides(!) bedient werden muss. Auf die Irritation folgen sarkastische Kommentare und dann gewissermaßen: Zuspruch.
2. Das Bewusst-machen läuft auf der Hinterbühne ab. Es ist die Führungsaufgabe des Projektleiters. Die Weisen und Manager können uns dabei nicht helfen. Wie auch? Es würde ihr eigenes Anliegen in Frage stellen.
3.  Viele Weise reagieren empört. Sie werden uns anprangern, z.B. mit »Widerstand gegen Veränderung« oder mit »War-schon-immer-so-Haltung«. Meine Sicht: Wir nutzen keine willkommene Ausrede. Wir als Projektleiter und/oder Führungskraft verantworten Wohl und Wehe des Teams. Wir haben »Skin-in-the-Game«[13]. Wir müssen zwischen Vorder- und Hinterbühne unterscheiden, weil wir tun, was getan werden muss: Den Laden am Laufen halten und so die Projektmissionen erfüllen.

Quellen

• Argyris, C. (2000), Teaching smart people how to learn, in ‘Strategic Learning in a Knowledge Economy’, Elsevier, pp. 279–295.
• Kühl, S. (2015), Sisyphos im Management: Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur, 2., aktualisierte Auflage, Campus Verlag, Frankfurt / New York.
• Kühl, S. (2019), ‘Die tücken der agilen organisation’. Im Internet (Stand: 01.10.2020) https://www.youtube.com/watch?v=p3LDABxF96c&feature=youtu.be&t=1315
• Litschke, N. (2020), ‘Wie allmendebücher komplexität treiben’. Im Internet. Stand 10.06.2020. https://www.nicolitschke.com/allmendebuecher-treiben-komplexität/
• Meyer, B. (2014), Agile! The Good, the Hype and the Ugly, Springer International Publishing, Switzerland.
• Piaget, J. (1976), Piaget’s theory, (Hrsg) Inhelder, H. Chipman, Harold & C. Zwingmann, ‘Piaget and His School: A Reader in Developmental Psychology’, 1, Vol. 1 of Springer, Springer-Verlag, Heidelberg / Berlin, pp. 11–21.
• Taleb, N. N. (2018), Skin in the game. Hidden asymmetries in daily life, Random House, New York.
•  Von Glasersfeld, E. (1995), Radical Constructivism: A Way of Knowing and Learning. Studies in Mathematics Education, 1. Auflage, Routledge, Bristol, London.